Leader or Manager – False Dilemma

Rogerio Bonatto Creative Thinking, Organisational Development, Project Management 0 Comments

Leader or Manager – False Dilemma

 

“A false dilemma occurs when an argument offers two options and ignores, either purposefully or out of ignorance, other alternatives.”

Presenting statements into “black and white” terms is a common occurrence of this logical fallacy. It is so spread that a Google search for “leader or manager” returned about 237,000 results.

The Facts

The dichotomy encourages the readers to choose between two options as they were mutually exclusive. In many cases, authors even induce the readers to believe that being a leader is right, being a manager is wrong.

It is interesting to notice that a formal MBA course may include many “Management” papers (Information Technology Management, Operations Management, Human Resources Management, Marketing Management, Project Management, Accounting Management, Change Management, Procurement Management…) and, in the same course, a Leadership paper presenting “management” as an outdated (or wrong) approach, to be replaced by more effective “leadership” concepts. This idea is usually supported by a complete set of peer-reviewed articles and worldwide accepted bibliography.

Why the issue deserves a second look?

Leadership supposes the existence of well-defined objectives. Long-term and widely accepted objectives are the most suitable ones.

In such case, leaders are the ones that inspire and guide other people to cooperate, aiming to achieve the objectives.

Among the instruments that can support or improve the intention to collaborate, we can comment: leadership, management skills, authority and power.

Pure Leadership

There is plenty of information related to leadership, but in this context, it is important to remember that:

  • Leadership is highly dependent on trust, that requires a long time to be earned, and the existence of successful past examples.
  • Charisma, good communication and a confident behaviour help a lot.
  • The leader should be known and be used to deal with antagonism and resistance to change.

Leadership & Management skills

We can observe a strong relationship between leadership and management in several aspects:

  • For sure leadership can be considered a talent, but it can be learned, trained or practised similarly to other management skills.
  • A leader should be able to identify objectives, devise strategies, establish a plan of action.
  • In the implementation phase, leaders should know how to deal with cross-functional teams, manage time, evaluate risks, costs, identify and apply resources, make good use of people abilities.
  • Having the knowledge about the objectives and the issue under discussion is also essential. We cannot imagine a leader that does not know the objectives he is trying to reach and how to get there.

Example: A CIO resigned and the CFO assumed as the acting CIO. Even having strong leadership talent, we cannot expect this guy to be immediately considered a leader by the ICT people due to the lack of effective management skills in the area.

Leadership & Authority

It really helps if the leader has a good degree of authority, such as:

  • The right to make decisions;
  • A hierarchical superiority over the project team;
  • An official designation as the team leader.

Example: A recently hired but unknown CEO is dependent on his authority in order to get the expected results. It will take a long time for him be considered a leader by the community of stakeholders.

Leadership & Power

It is advantageous when the leader has enough Power to:

  • Support his formal authority;
  • Make his decisions to be accepted;
  • Influence and convince high-level stakeholders;
  • Get the resources needed to implement solutions.

Effective communication is not enough to create a successful and long-lasting leader. The outcomes of his behaviour should be measurable, and power will help the results to arise in a timely manner.

Additional comments

One way to confirm this “challenging” approach to the theory of leadership is to make a brief search about the most celebrated leaders worldwide and verify how their success was backed-up by management skills, authority and power.

Even a quick check in a LinkedIn profile can show hard skills endorsements (as project management) that go at the same level with soft skills (like team leadership), with no conflict at all.

Creative thinking (and critical thinking) means that we are expected to reflect about the validity of theoretical propositions, even when they are boxed by the models and frameworks written in books and taught in prominent business schools.

Conclusion

Differently from what is commonly presented, Management is not in opposition to Leadership. Management skills, Authority and Power support the leader to motivate and inspire people, aiming to conquer the common goals, to reach the shared targets.

I’ve recently published an article regarding Bottom-up Leadership. Check here.

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Ser Líder ou Ser Gerente – Falso Dilema

 

“Um falso dilema oocorre quando uma discussão oferece duas opções e ignora, propositalmente ou por desconhecimento, outras alternativas”

Apresentar afirmações em termos ” preto ou branco” é uma ocorrência comum dessa falácia lógica. É tão difundida que uma busca no Google por “líder ou gerente” retornou cerca de 237.000 resultados.

Os fatos

A dicotomia incentiva os leitores a escolher entre duas opções, uma vez que elas são apresentadas como sendo mutualmente exclusivas. Em muitos casos, os autores até induzem os leitores a acreditar que ser líder é correto, ser gerente é um erro.

É importante constatar que um MBA normalmente oferece muitas disciplinas de “gerenciamento (ou gestão)” (Gerenciamento de Tecnologia da Informação, Gerenciamento de Operações, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Marketing, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Mudanças, Gerenciamento de Compras …) e, no mesmo curso, incluem a disciplina de Liderança que, via de regra, apresenta “gerenciamento” como se fosse uma abordagem desatualizada (ou errada), a ser substituída por conceitos de “liderança” que seriam mais efetivos. Essa visão, como de costume, é suportada por um conjunto completo de artigos revisados por pares (peer review) e bibliografia mundialmente aceita.

Por que esta questão merece uma avaliação mais aprofundada?

A liderança pressupõe a existência de objetivos bem definidos. Os objetivos de longo prazo e de aceitação ampla são os mais adequados.

Nesta análise, líderes são aqueles que inspiram e orientam outras pessoas para que cooperem, visando alcançar tais objetivos.

Entre os instrumentos que podem apoiar ou aumentar a vontade de colaborar, podemos citar: liderança, capacidade de gerenciamento, autoridade e poder

Liderança propriamente dita

Há muita informação disponível sobre liderança, mas neste contexto, é importante lembrar que:

  • A liderança é altamente dependente de um clima confiança, que exige muito tempo para ser alcançado, e da existência de exemplos anteriores bem-sucedidos.
  • Carisma, boa comunicação e um comportamento assertivo ajudam muito.
  • O líder deve ser conhecido e estar acostumado a lidar com antagonismos e resistências à mudança.

Liderança & habilidades de gerenciamento

Podemos observar forte relacionamento entre liderança e gerenciamento em vários aspectos:

  • Com certeza, a liderança pode ser considerada um talento, mas também pode ser aprendida, treinada e executada de forma similar a outras habilidades de gerenciamento.
  • Um líder deve ser capaz de identificar objetivos, estabelecer estratégias, preparar um plano de ação.
  • Na fase de implementação, os líderes devem saber como lidar com equipes multifuncionais, gerenciar o tempo, avaliar riscos, identificar e aplicar recursos, fazer bom uso das habilidades dos demais colaboradores.
  • Ter conhecimento sobre os objetivos e o assunto em pauta também é essencial. Não podemos imaginar um líder que não tenha conhecimento metas que ele está tentando alcançar e de possíveis maneiras para atingi-las.

Por exemplo: se um CIO (Diretor de TI) renunciou e o CFO (Diretor Financeiro) assumiu interinamente a posição. Mesmo tendo um forte talento de liderança, não podemos esperar que este diretor interino seja imediatamente considerado um líder pelos colaboradores em TI, pois lhe faltará a capacidade de efetivo gerenciamento na área.

Liderança & Autoridade

É realmente interessante que o líder tenha um bom grau de autoridade, que pode se apresentar como:

  • O direito de decidir;
  • Uma superioridade hierárquica sobre os demais membros da equipe;
  • Uma designação oficial para ser o líder de equipe.

Por exemplo: Um CEO (Diretor Executivo) recentemente contratado, mas ainda desconhecido, dependerá da sua autoridade para obter os resultados esperados de seu cargo. Levará muito tempo para que ele seja considerado um líder pelos colaboradores e demais partes interessadas.

Liderança & Poder

É vantajoso quando o líder possui Poder suficiente para:

  • Dar força à sua autoridade formal;
  • Fazer com que suas decisões sejam aceitas;
  • nfluenciar e convencer seus superiores hierárquicos e decisores;
  • Obter os recursos necessários para implementar soluções.

Apenas uma comunicação efetiva não é suficiente para estabelecer uma liderança bem-sucedida e duradoura. Os resultados das ações do líder devem ser mensuráveis, e dispor de Poder ajudará para que os resultados apareçam em tempo hábil.

Comentários adicionais

Uma maneira de julgar esta abordagem crítica para a teoria da liderança é fazer uma breve pesquisa sobre os líderes de relevância mundial e verificar como seu sucesso foi respaldado por habilidades de Gerenciamento, Autoridade e Poder.

Mesmo uma consulta rápida a um perfil pessoal na rede LinkedIn pode revelar endossos a habilidades técnicas (como gerenciamento de projetos) que alcançam nível semelhante ao das habilidades de comportamento (como liderança de equipe), sem nenhum conflito.

Ter pensamento criativo (e pensamento crítico) significa que devemos refletir sobre a validade das proposições teóricas, mesmo quando estas já estão consolidadas em modelos e estruturas expostas em livros e ensinadas em importantes escolas de administração empresarial.

Conclusão

Ao contrário do que é comumente apresentado, Gerenciamento não se opõe à Liderança. Habilidades de Gerenciamento, assim como Autoridade e Poder auxiliam o líder a motivar e inspirar as pessoas, visando alcançar as metas e conquistar os objetivos comuns.

Recentemente publiquei artigo sobre liderança ascendente. Leia aqui.

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The Powerful Impact of Invisible Influences

Rogerio Bonatto Business Development, Creative Thinking 0 Comments

The Powerful Impact of Invisible Influences, article published by Campbell Such

Invisible influences may be the reason that smart, thinking people make dumb (or bad) decisions and take the wrong actions.

“Just being aware they exist will help you, and your interactions with others.”Campbell Such, Bidfood

Trees talk to each other.
 

If you’re thinking that’s about as easy to believe as hackers having all turned into good guys, and the Internet not being full of spam, you wouldn’t be alone. But it’s true. Really? Well if that’s the case, how do they communicate? The short answer is they do it through their roots. But it gets even stranger…and it involves fungus.

Suzanne Simard, a professor of forest ecology and teacher at the University of British Columbia, used radio isotopes to track the movement of food (sugars) from a tree. They discovered the isotopes turned up in the sugars in nearby trees. And after testing with many trees, found it did not just turn up in one nearby tree or two, but up to 47 other trees. What they’d stumbled onto is that a forest is like a huge interconnected community. And they then found that it wasn’t a direct connection from root to tree root… instead there was a special microscopic tubular fungus that supported the transport of the sugars between the roots of different trees.

Trees have evolved a mutually beneficial relationship with fungus to exchange food and send chemical messages. The fungus extracts the minerals from the rocks and soil and supply them to trees so they can grow and flourish.

In return, the trees provide the fungus with the sugars it needs to grow, that it can’t make by itself. The fungus acts like a cross between a telephone line and a pipeline. The researchers had discovered a hidden network of communications and food sharing across a forest. They’ve even given it a name…don’t laugh…the Wood Wide Web.

And like the invisible impact on the forest, of the trees’ concealed root systems and their secret relationship with fungus, things we can’t see, touch or feel have a significant influence on our lives. Let’s dig below the surface…

First let’s define invisible influences

Invisible influences are the things that happen below the level of our conscious awareness to shape our wishes, needs, desires and decisions. Because we’re not aware of them, we all tend to struggle to accept or believe they even exist. Yet they are there, nudging us, virtually all the time.

“A hot drink handed to a potential customer in a first meeting will influence them to think of you as a warm person.”
We think we make all our decisions rationally, logically, consciously

However, that’s not how we work in reality. Daniel Kahneman in Thinking, Fast and Slow found we use two ways of thinking and making decisions – the fast, automatic, unconscious System 1 thinking and the slow deliberate, conscious System 2 thinking. Almost all the time we’re in System 1 thinking.

The vast majority of our decisions are made with no conscious thought. We believe we make conscious rational decisions. Yet many of those decisions may well have been nudged by something we’re unaware of. And disconcertingly, those that understand how, can use knowledge of these invisible influences to manipulate us.

Here are examples of how we’re influenced, but would never suspect

1. A hot drink (coffee, tea etc.) handed to a potential customer in a first meeting will influence them to think of you as a warm person. So don’t be giving them a cold drink – even in summer.

2. Seeing a video of someone walking slowly can affect how fast you walk after seeing it– you’ll tend to walk more slowly than normal.

3. Adding a high priced premium option to a list of products or services, makes it far less likely you’ll buy the cheapest option, than if the premium option didn’t exist. (Note that the vendor may never even sell any of the premium priced option but it raises the average sale value.) Keep an eye out for this when buying.

4. In an experiment, participants had to unscramble a list of random words and then hand in the results to the examiner. The words weren’t random – half the lists contained mostly positive words and the other half contained mostly negative words.

As part of the setup, the examiner was always “busy in a conversation” with someone else. If the unscrambled words were mostly negative, it significantly reduced the time the student was prepared to wait before interrupting the examiner to hand in their paper, compared to the people that unscrambled happy, uplifting and positive words. We are primed subconsciously by the people, words and emotions around us – you can use this to help yourself and others if you chose yours carefully.

5. In an experiment in the US, the server in a restaurant gave some customers two mints. For other customers, the server gave a single mint with the bill and then started to walk away. Just before leaving they turned back (as if having a sudden change of mind) and offered another mint. Both sets of customers got two mints but in the second approach the average tip increased by a massive 50 per cent over the first. A powerful ploy that works because it makes you feel special.

6. Counterintuitively, fewer choices make it easier for you to make a decision to buy. In an experiment, at a supermarket sampling, some customers were offered six jam varieties to sample. Others were offered 24 varieties. The result was 10 times more sales by those that sampled at the six variety counter. Who says more choice is better?

Read more: Campbell Such on ‘the distractions and biases that seduce us when we make decisions’

7. After unsuspecting eye witnesses observed a low speed collision (it was a setup) between two cars, a researcher asked them what speed the cars collided. Her question was different for each eye witness. The question was: “What speed were the cars going when they bumped (or hit, or smashed) into each other?” The option she used to ask the question influenced the speed they witnesses reported. The more emotive the term (eg smashed versus bumped) the faster the estimate. So it is easy to influence an eyewitness’ answers with the way a question is asked – ouch. How does emotive copy affect our perception of all sorts of other things?

8. Vendors often find their customers have trouble deciding between two equal cost alternatives. Let’s call them Option1 and Option 2. It turns out that adding a third option (that’s an inferior but lower cost version of Option 1) will make it much more likely you’ll choose Option 1. If you notice this, remove the inferior option and see if that makes a difference to your decision – of course the inferior option may have already influenced your and removing it may be too late to make a difference

9.The price people would pay for a box of Belgian chocolates grew after they had been asked to write down a pair of high (compared to low) numbers from their Social Security number. It’s called anchoring, which is used widely to set a negotiation starting point by vendors to influence the price you will pay for something.

10. After drawing a set of either long, or short, lines on a piece of paper, a researcher asked high school students to estimate the length of the Mississippi River. Those who had drawn long lines estimated the length as much longer than those who had drawn short lines. “Who would have picked there’d be an influence between two so apparently unrelated things?

“Counterintuitively, fewer choices make it easier for you to make a decision to buy”
Expectations may be the most powerful influence of all

If you take nothing else out of this, please read this one carefully and try to absorb the astonishing power of expectation. Let’s define expectation. Or perhaps what it is not. It’s not a belief, e.g. I believe I can win the race, make a million dollars, or learn Spanish. The meaning of expectation here is absolute certainty – e.g. that’s a chair, that’s a fridge, that’s the sun. It’s not that I believe it’s a chair….it is a chair. There is no belief – it is truth. That object is just completely and unquestionably a chair. And this also refers to any unquestioned expectation people have of others: eg they are talented or hopeless; intelligent or stupid; will be a doctor or has no chance of success in life.

So here’s how that plays out in real life with real people.

A specially managed trial was undertaken with experienced soldiers who had been individually picked for elite military leadership training camp. The camp commander told the trainers (falsely) that a special psych assessment of each soldier had taken place. This assessment rated the soldiers as high leadership potential (H), average potential (A) or unknown (U).

The special psych assessment was a sham. What actually happened was that after they interviewed the trainee soldiers, the assessors randomly put either an H, A or U on each soldier’s file before giving it to the team trainers. The team trainers had no idea the letters on the soldiers’ files were randomly assigned.

These team trainers were highly experienced long serving elite trainers. The result after the three-month training program was that the soldiers who had been randomly assigned “high” leadership potential, massively outperformed the others. Not just academically and technically, but also across the full range of physical skills such as target shooting. The expectation of the team trainers (who had no idea of the experiment) was the only variable that made the difference.

That is a stunning result and has massive implications in our modern society. What does that mean for parents and their expectations of their kids, for teachers and their students all through school, for bosses and their employees? Could it be a factor in the overrepresentation of certain ethnic groups in jail? How might expectations influence the success, or otherwise, of your direct reports and their teams?

Read more: The CIO’s secret to great conversations

Ask yourself, ‘why did I make that decision?’, ‘why did I just buy that?’, ‘why am I doing what I’m doing?’
Struggling to believe? You’re not alone

We like to feel we have control over things. You may be thinking, “Invisible influences may affect others, but not me.” That’s perfectly normal. The mistake we tend to make is to think we’re not affected. But we are affected. We’re all affected. Many times a day, blissfully unaware of when it’s happening. Invisible influences may be the reason that smart, thinking people make dumb (or bad) decisions and take the wrong actions.

Russell Granger in his book 7 Triggers to Yes says: “For all the people most of the time and most of the people all the time we are in automatic mode.”

We’ve evolved to be like that. We have a three-part brain where there’s been a billion years of the reptilian (survival) brain development, 500 million years of limbic (emotional) brain development and only 10 million years of your Neocortex (conscious) development. Your conscious brain is still such a baby. It’s like expecting you to know more than your grandfather when you’re only three months old. No wonder it’s so hard to fight.

It’s tough to even recognise when it’s happening, let alone fight it

The best defence is awareness. Awareness is the flashlight to help you see more clearly through the thick fog of invisible influences, to minimise their impacts and possibly even get them working for you.

Just being aware they exist will help you, and your interactions with others. In your teams, the broader business and in your personal life.

To summarise
  • Invisible influence is all around us.
  • Expectations may be the most powerful influence – positive or negative.
  • They’re difficult to perceive and resist but awareness is the best way to shine a light through its fog.
  • Awareness can help reduce the chances we’re influenced by others wielding it.
Read more: Bidfood CIO Campbell Such: ‘Overconfidence is like the chameleon that’s difficult to see’

Like tree roots and fungus working their hidden communication magic beneath the forest floor, we can’t easily see the powerful impact of invisible influence unless we dig beneath the surface. We need to stay alert and open to potential invisible influences in our lives. If we do this, we have a much higher chance of making better decisions. And we have a much better chance of winkling out the shysters that would manipulate us to buy, do, sell, feel and react when it’s not in our best interest.

So, stay alert for the signs and situations of invisible influence. Start to ask yourself, “why did I make that decision?”, “why did I just buy that?”, “why am I doing what I’m doing”, “why am I feeling like I feel?” … and you might surprise yourself with how often you spot a sneaky influence. As B J Millar M.D. says, “Don’t believe everything you think

References

(This article was originally published in the CIO Magazine – NZ on 12 May, 2017.)

Campbell Such is GM IT for Bidfood, a wholesale food distribution business and a top 50 company in NZ. He has a varied career in New Zealand and internationally, working in technology, management and roles in marketing and sales. Reach him at Campbell.such@bidfood.co.nz and through his blog.

What do you think? Post your ideas in the comments area.

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O poderoso Impacto das Influências Invisíveis, artigo publicado por Campbell Such

Influências invisíveis podem ser o motivo pelo qual pessoas inteligentes e criteriosas adotam decisões tolas (ou ruins) e ações erradas.
“Apenas o fato de estar ciente de que estas influências existem já irá ajudá-lo, também nas suas interações com os outros.”Campbell Such, Bidfood

As árvores falam umas com as outras.

Se você acha que isto é tão fácil de acreditar como “os hackers se transformaram em boas pessoas” e “a Internet não está cheia de spam”, você não está sozinho. Mas é verdade. Mesmo? Bem, se for esse o caso, como elas se comunicam? A resposta simples é que elas fazem isso através de suas raízes. Mas isto é ainda mais estranho… pois envolve fungos.

Suzanne Simard, professora de Ecologia Florestal na University of British Columbia, usou radioisótopos para rastrear o movimento de alimentos (açúcares) em uma árvore. Foi descoberto que os isótopos apareceram nos açúcares em árvores próximas. E depois de testar com muitas árvores, ela descobriu que não apareceram apenas em uma ou duas árvores próximas, mas em até 47 outras árvores. O que eles identificaram é que uma floresta é como uma grande comunidade interconectada. E também levantaram que não era uma conexão direta da raiz de uma árvore para a raiz de outra árvore… em vez disso, havia um fungo tubular microscópico especial que apoiava o transporte dos açúcares entre as raízes de diferentes árvores.

As árvores desenvolveram uma relação mutuamente benéfica com o fungo para trocar alimentos e enviar mensagens químicas. O fungo extrai os minerais das rochas e do solo e os fornece às árvores para que possam crescer e florescer.

Em troca, as árvores fornecem aos fungos os açúcares que precisam para crescer, algo que não podem fazer por si só. Os fungos atuam como cruzamento entre uma linha telefônica e um pipeline. Os pesquisadores descobriram uma rede de comunicações escondida e o compartilhamento de alimentos em uma floresta. Eles até deram um nome… não riam… a Wood Wide Web.

E, assim como o impacto invisível sobre a floresta, sobre os sistemas radiculares das árvores e sua relação secreta com os fungos, muitas coisas que não podemos ver, tocar ou sentir têm uma influência significativa em nossas vidas. Vamos cavar sob a superfície para descobrir…

Primeiro, vamos definir influências invisíveis

Influências invisíveis são as coisas que acontecem abaixo do nível de nossa consciência para moldar nossos desejos, necessidades, esperanças e decisões. Por não estarmos cientes delas, todos nós resistimos a aceitar ou acreditar que elas existem mesmo. No entanto, estas influências estão lá, cutucando-nos, praticamente o tempo todo.

“Uma bebida quente entregue a um cliente potencial em uma primeira reunião o influenciará a pensar em você como uma pessoa calorosa.”
Costumamos pensar que tomamos todas as nossas decisões de forma racional, lógica, consciente

No entanto, não é assim que trabalhamos na realidade. Daniel Kahneman em Thinking, Fast and Slow descobriu que usamos duas maneiras de pensar e tomar decisões – o pensamento rápido, automático e inconsciente do Sistema 1 e o pensamento lento e deliberado do Sistema 2. Quase todo o tempo estamos utilizando o pensamento do Sistema 1.

A grande maioria de nossas decisões é tomada sem pensamento consciente. Acreditamos que tomamos decisões racionais conscientes. No entanto, muitas dessas decisões podem ter sido influenciadas por algo que desconhecemos. E desconcertantemente, aqueles que entendem como isto ocorre podem usar o conhecimento dessas influências invisíveis para nos manipular.

Aqui estão exemplos de como somos influenciados sem jamais suspeitarmos

1. Uma bebida quente (café, chá, etc.) entregue a um cliente potencial em uma primeira reunião o influenciará a pensar em você como sendo uma pessoa calorosa. Então não lhes dê uma bebida gelada – mesmo no verão.

2. Ver um vídeo de alguém andando lentamente pode afetar a rapidez com que você anda depois de vê-lo – você tenderá a caminhar mais devagar do que o normal.

3. Adicionando uma opção “premium” com preços elevados a uma lista de produtos ou serviços tornará menos provável que você compre a opção mais barata do que se a opção “premium” não existisse. (Observe que o vendedor talvez nunca venha a vender nenhuma das opções de preço “premium”, mas o processo aumentará o valor médio de venda.) Mantenha-se atento para isso ao comprar.

4. Em um experimento, os participantes tiveram que desembaralhar uma lista de palavras aleatórias e entregar os resultados ao examinador. As palavras não eram aleatórias – metade da lista continha palavras principalmente positivas e a outra metade continha palavras principalmente negativas.

Como parte do jogo, o examinador estava sempre “ocupado em uma conversa” com outra pessoa. Se as palavras não codificadas eram principalmente negativas, o tempo que o aluno estava preparado para aguardar antes de interromper o examinador para entregar seu artigo foi reduzido significativamente, em comparação com as pessoas que escolhiam palavras felizes, alegres e positivas. Nós somos influenciados subconscientemente pelas pessoas, palavras e emoções ao nosso redor – você pode usar isso para ajudar a si mesmo e aos outros se você escolher suas palavras com cuidado.

5. Em um experimento nos EUA, o garçom em um restaurante deu a alguns clientes duas balinhas de menta. Para outros clientes, o servidor deu uma balinha única com a conta e depois começou a se afastar. Pouco antes de os clientes saírem, ele voltava (como se tivesse mudado de ideia repentinamente) e oferecia outra bala de menta. Ambos os conjuntos de clientes receberam duas balas de menta, mas, na segunda aproximação, a gorjeta média aumentou em 50 por cento em relação à primeira. É um estratagema poderoso, que só funciona porque faz você se sentir especial.

6. Ao contrário do que costumamos intuir, menos escolhas tornam mais fácil para você tomar uma decisão de compra. Em um experimento, em uma amostra de supermercado, alguns clientes receberam seis variedades de geleia para provar. Para outros, foram oferecidas 24 variedades. O resultado: a venda para aqueles que visitaram o balcão de seis variedades foi dez vezes superior. Quem diz que ter mais opções de escolha é melhor?

Leia mais: Campbell Such em “As distrações e as influências que nos seduzem quando tomamos decisões”

7. Depois que insuspeitas testemunhas oculares observaram uma colisão de baixa velocidade entre dois carros (foi uma simulação), um pesquisador perguntou qual a velocidade com que os carros colidiram. Sua pergunta era diferente para cada testemunha ocular. A questão era: “A qual velocidade os carros estavam indo quando eles se tocaram (ou se bateram, ou se destruíram)?” A opção utilizada para fazer a pergunta influenciou a velocidade que eles reportaram. Quanto mais emotivo o termo (por exemplo, destruído versus tocado), de maior velocidade foi a estimativa. Portanto, é fácil influenciar as respostas de uma testemunha ocular devido à maneira como uma pergunta é feita – isso não é fácil aceitar. Como o ambiente emocional afeta nossa percepção de todos os tipos de outras coisas?

8. Os fornecedores geralmente acham que seus clientes têm problemas para decidir entre duas alternativas de custo igual. Vamos chamá-las de Opção 1 e Opção 2. Ele conclui que adicionar uma terceira opção (essa sendo uma versão de qualidade inferior, mas de custo menor que a Opção 1) tornará muito mais provável que você escolha a Opção 1. Se você perceber isso, remova a opção inferior e veja se isso faz a diferença em sua decisão – é claro que a opção inferior talvez já tenha influenciado a sua opção, e a remoção dela pode ser muito tardia para fazer a diferença.

9.A pergunta sobre o preço que as pessoas estariam dispostas a pagar por uma caixa de chocolates belgas cresceu depois de elas terem sido apresentadas a dois preços altos (em comparação a dois preços mais baixos). É o ponto de ancoragem, que é amplamente utilizado pelos vendedores para definir um ponto de partida de negociação, procurando influenciar o preço que você pagará por algo.

10. Depois de desenharem um conjunto de linhas longas ou curtas em um pedaço de papel, um pesquisador pediu aos estudantes do ensino médio que estimassem o comprimento do rio Mississippi. Aqueles que desenharam linhas longas calcularam o comprimento muito mais longo do que aqueles que desenharam linhas curtas. “Poderíamos então concluir que haveria uma influência entre duas coisas que aparentemente não são relacionadas?

“De forma contraintuitiva, ter menos escolhas torna mais fácil para você tomar uma decisão de compra.”
A expectativa pode ser a mais poderosa de todas as influências

Se você não pode concluir nada a partir do que foi escrito, leia atentamente o que segue e tente absorver o poder surpreendente das expectativas. Vamos definir a expectativa. Ou talvez o que não é expectativa. Não é uma apenas uma crença como, por exemplo, “acredito que posso ganhar a corrida”, “ganhar um milhão de dólares” ou “aprender espanhol”. O significado da expectativa aqui é certeza absoluta – por exemplo, é uma cadeira, é uma geladeira, é o Sol. Não é que eu creia que seja uma cadeira… é uma cadeira. Não há crença – há uma verdade. Esse objeto é absolutamente e sem dúvida uma cadeira. E isso também se refere a qualquer expectativa inquestionável que as pessoas têm dos outros: por exemplo, são talentosos ou inúteis; inteligentes ou estúpidos; terá que ser um médico ou não terá chance de sucesso na vida.

Então, veja como isso se desenrola na vida real, com pessoas de verdade.

Um experimento especialmente gerenciado foi realizado com soldados experientes que foram escolhidos individualmente para realizar treinamento de liderança militar de elite. O comandante do campo de treinamento disse aos instrutores (falsamente) que uma avaliação psicológica especial de cada soldado havia ocorrido. Esta avaliação classificou os soldados com um potencial de liderança elevado (H), potencial médio (A) ou desconhecido (U).

A avaliação psicológica especial foi uma farsa. O que realmente aconteceu foi que depois que entrevistaram os soldados estagiários, os avaliadores colocaram aleatoriamente um H, A ou U no arquivo de cada soldado antes de passá-los aos instrutores. Os treinadores das equipes não tinham ideia de que as letras dos arquivos dos soldados tinham sido atribuídas aleatoriamente.

Esses treinadores de equipes de elite tinham longo tempo de experiência. O resultado, após o programa de treinamento de três meses, foi que os soldados aos quais haviam sido atribuídos aleatoriamente potencial de liderança “alto”, superaram massivamente os demais. Não apenas academica e tecnicamente, mas também em toda a gama de habilidades físicas, como o tiro ao alvo. A expectativa dos treinadores das equipes (que não tinham ideia do experimento) foi a única variável que fez a diferença.

Esse é um resultado impressionante e tem implicação maciça em nossa sociedade moderna. O que isso significa para os pais e suas expectativas com relação a seus filhos, para professores e seus alunos durante o ensino, para chefes e seus funcionários? Poderia ser um fator a justificar a predominância de certos grupos étnicos na prisão? Como as expectativas podem influenciar o sucesso ou fracasso dos seus subordinados diretos e suas equipes?

Read more: O segredo do CIO para conversas produtivas

Pergunte a si mesmo, “por que tomei essa decisão?”, “por que eu acabei de comprar isso?”, “por que estou fazendo isso?”
Custando ainda a acreditar? Você não está sozinho

Nós gostamos de sentir que temos controle sobre as coisas. Você pode estar pensando: “As influências invisíveis podem afetar aos outros, mas não a mim.” Isso é perfeitamente normal. O erro que normalmente cometemos é pensar que não somos afetados. Mas somos afetados. Todos nós somos afetados. Muitas vezes por dia, felizmente desconhecendo quando está acontecendo. Influências invisíveis podem ser o motivo pelo qual pessoas inteligentes e criteriosas adotam decisões tolas (ou ruins) e ações erradas.

Russell Granger, em seu livro 7 Motivos para Dizer Sim, cita: “Para todas as pessoas a maior parte do tempo e para a maioria das pessoas o tempo todo estamos no modo automático”.

Nós evoluímos para ser desse jeito. Temos um cérebro de três partes resultante de: um bilhão de anos de desenvolvimento do cérebro reptiliano (sobrevivência); 500 milhões de anos de desenvolvimento cerebral límbico (emocional); e apenas 10 milhões de anos de desenvolvimento do Neocórtex (consciente). Seu cérebro consciente ainda é um bebê. É como esperar que você conhecesse mais do que o seu avô quando tinha apenas três meses de idade. Não é de admirar que seja tão difícil a disputa.

É difícil reconhecer quando está acontecendo, e muito mais difícil de se contrapor

A melhor defesa é a conscientização. A consciência é a lanterna que irá ajudá-lo a ver mais claramente através da névoa grossa de influências invisíveis, para minimizar seus impactos e, quem sabe, fazê-las funcionar em seu benefício.

Apenas estar ciente de que essas influências existem irá ajudá-lo, também nas suas interações com os outros. Em suas equipes, no seu business e em sua vida pessoal.

Em resumo
  • A influência invisível está ao nosso redor.
  • A expectativa pode ser a influência mais poderosa – positiva ou negativa.
  • Influências são difíceis de perceber e de vencer, mas a consciência é a melhor maneira de iluminar através da névoa.
  • A conscientização pode ajudar a reduzir as chances de que nós sejamos influenciados por outros que controlam essas forças.
Read more: Campbell Such, Bidfood CIO: “O excesso de confiança é como o camaleão, que é difícil de ver”

Como raízes de árvores e fungos trabalhando sua comunicação mágica escondida sob o chão da floresta, não podemos facilmente ver o poderoso impacto da influência invisível, a menos que cavemos abaixo da superfície. Precisamos estar alertas e receptivos a potenciais influências invisíveis em nossas vidas. Se fizermos isso, teremos uma chance muito maior de tomar melhores decisões. E nós teremos uma chance muito maior de bloquear os impostores que nos manipulariam para comprar, fazer, vender, sentir e reagir quando não fosse do nosso melhor interesse.

Portanto, fique atento aos sinais e situações de influência invisível. Comece a perguntar a si mesmo, “por que eu tomei essa decisão?”, “por que eu acabei de comprar isso?”, “por que estou fazendo isso”, “por que estou me sentindo assim?”… e você pode se surpreender com a frequência com que você detecta uma influência furtiva. Como diz BJ Millar MD, “não acredite em tudo o que você pensa.”

Referências:

(Este artigo foi originalmente publicado na revista CIO Magazine – NZ em 12 de maio de 2017).

Campbell Such é Gerente-Geral de Tecnologia da Informação na Bidfood, um negócio no ramo de distribuição de alimentos por atacado, uma empresa posicionada entre as 50 maiores da Nova Zelândia. Ele tem ampla experiência local e internacional, trabalhando na área de tecnologia e gerenciamento, também com com atuação em marketing e vendas. Entre em contado pelo email Campbell.such@bidfood.co.nz e através do seu blog.

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Cannibalisation in the Production Line

Rogerio Bonatto Operations Management, Supply Chain 0 Comments

Cannibalisation in the Production Line

 

It is easy to find comprehensive documentation on ways to reduce the inventory shortage risk, but what to do if a supply chain snag materializes?

  • Stop the production line?
  • Continue the production and deliver incomplete/untested products (if it is technically feasible)?
  • Identify alternative means to feed the assembly line?

The first two options are the most frequently adopted, with predictable consequences in the industry. Alternative solutions might arise from any kind of creative thinking but will also require an implementation process and a cautious evaluation of possible adverse consequences.

There are many approaches that emphasise the efficiency of production processes, such as MRP (Materials Requirement Planning), Kanban (JIT – Just in Time) and OPT (Optimised Production Technology), but, on the other hand, they are not focused on the mitigation of inventory shortage risk.

Cannibalisation

Cannibalisation is one of the alternative solutions. In this context, the word “cannibalization” means the utilisation of parts/subsystems coming from other sources, as a replacement for the missing items. These are some possible sources of cannibalisation:

Missing part
  • Other production lines that use the same part number.
  • Existing kits already prepared for future use in the same production line.
  • Stock units completed but not yet sold.
  • Production units that are not available for commercialization due to other reasons, such as:
    • units that were not approved on quality or acceptance tests.
    • units that have other missing parts.

How to implement

The implementation process and the analysis of possible consequences should consider:

  • The configuration control, which will influence the in-service-support, guarantees and future product recalls.
  • The extra work-hours required to perform the transfer (considering the work on the donor asset, the item inspection and the work on the receiver asset).
  • The need for additional functionality, quality and acceptance tests after the installation.
Assembly Line

Given that the decision regarding the use of cannibalised parts involves stakeholders from different business areas (operations, supply chain, procurement, QA, finance…) the suggestion is to create a cross-functional team to manage this alternate solution.

Cannibalisation that foresees the use of second-hand parts during maintenance procedures requires additional actions. In this case, safety is a relevant concern, as well as the control of service life and the revision requirements. A new article will address this type of cannibalisation.

Conclusion

It does not matter if the academic models/frameworks do not mention cannibalisation in the production line. There is a real life out there, inventory shortages continue to occur, and cannibalisation is a valid workaround. Be prepared to execute it the right way.

Do you think cannibalisation should be avoided at any cost? Post your ideas in the comments area.

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Canibalização na Linha de Produção

 

É fácil encontrar uma documentação abrangente sobre formas de reduzir o risco de escassez no inventário, mas o que fazer se uma crise se materializar na cadeia de suprimentos?

  • Parar a linha de produção?
  • Continuar a produção e entregar produtos incompletos/não-testados (se isto for tecnicamente viável)?
  • Identificar meios alternativos para alimentar a linha de montagem?

As duas primeiras opções são as mais frequentemente adotadas, com consequências previsíveis na indústria. Soluções alternativas podem surgir de qualquer tipo de pensamento criativo, mas também exigirão um processo para sua implementação e uma avaliação cautelosa das possíveis consequências adversas.

Existem muitas abordagens que enfatizam a eficiência dos processos de produção, como MRP (Materials Requirement Planning), Kanban (JIT – Just in Time) e OPT (Optimized Production Technology), mas estas, por sua vez, não estão focadas na mitigação do risco de ocorrer falta de estoque.

Canibalização

A canibalização é uma das soluções alternativas. Neste contexto, o termo “canibalização” significa a utilização de peças ou subsistemas provenientes de outras fontes, como substitutos dos itens em falta. Estas são algumas das possíveis fontes de canibalização:

Missing part
  • Outras linhas de produção que usam o mesmo número de peça (PN – “Part Number”).
  • Kits prontos, já preparados para uso futuro na mesma linha.
  • Unidades já produzidas, mas ainda não vendidas.
  • Unidades de produção que não estão disponíveis para comercialização por outros motivos, tais como:
    • unidades que não foram aprovadas nos testes de qualidade ou aceitação.
    • unidades que têm outras partes faltantes.

Como implementar

O processo de implementação e a análise de possíveis consequências devem considerar:

  • O controle de configuração, que influenciará o apoio em serviço, as garantias e os futuros recalls de produtos.
  • O trabalho extra necessário para realizar a transferência (considerando o trabalho no sistema doador, a inspeção do item e o trabalho no sistema receptor).
  • A necessidade de efetuar testes adicionais de funcionalidade, qualidade e aceitação após a instalação.
Assembly Line

Dado que a decisão sobre o uso de peças canibalizadas envolve interessados de diferentes áreas de negócios (operações, cadeia de suprimentos, compras, QA, finanças …), a sugestão é criar uma equipe multifuncional para gerenciar esta solução alternativa.

A canibalização que prevê o uso de peças de segunda mão durante os procedimentos de manutenção requer ações adicionais. Neste caso, a segurança é uma preocupação relevante, bem como o controle da vida útil e os requisitos de revisão. Um novo artigo abordará este tipo de canibalização.

Conclusão

Não importa se os modelos acadêmicos não mencionam a canibalização na linha de produção. Existe um ambiente real, escassez no inventário continua a ocorrer e a canibalização é uma solução válida. Esteja preparado para executá-la corretamente.

Você acredita que canibalização é algo a ser evitado a qualquer custo? Exponha suas ideias na área de comentários.

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Objective & Subjective Procurement

Rogerio Bonatto Creative Thinking, Procurement, Project Management 0 Comments

Objective & Subjective Procurement

The Problem

When preparing a complex source selection process, it is important to develop the bid evaluation methodology. How to balance objective and subjective criteria?

Despite how rigorous and objective the requirements are, the concept of evaluation implies the existence of a strong subjective component. Subjective, in this case, refers to the personal opinions, feelings and perspectives that influence the decision-making process.

Explaining the Complexity

Presently, it is common to blame poor decisions to subjectivity. Some people seem to confuse the concepts: saying that objective is right; subjective is wrong. Examining the issue, it is useful to analyse the following statements:

  • Subjectivity is present not only during the analysis of proposals, but since preparation of the requirements and the evaluation process;
  • The quantitative approach is normally associated to objectivity, while the qualitative aspect is commonly linked to subjectivity;
  • It is easy to objectively quantify and compare stated performance with requirements, while it is subjective to assess how the differences between two offers will affect the achievement of objectives;
  • On most occasions, there is no direct relation between numbers and results and, for instance, a company can possibly increase sales 100% with only a 20% reduction in price;
  • Risks and external threats and opportunities are very hard to predict in a numeric, factual or objective way.

How to Proceed

Due to the combination of subjective and objective aspects involved in each procurement process, the use of multi-criteria decision methodologies should be considered. Especially when dealing with high-value or strategic acquisitions, a rational decision-making process is critical to choosing the best solution, equipment or supplier.

There are many well-developed methodologies that can (and should) be tailored to the procurement project. Among a dozen options, one of the most interesting is the AHP* model – Analytic Hierarchy Process – that fits well in very complex competition situations.

Conclusions

  • Despite the clamour for objective decision-making, we must remember that mandatory requirements and straight procedures do not create an objective assessment;
  • A selection process is only a way to control and set limits for a subjective evaluation;
  • Subjectivity is inherent the evaluation, which is why the recommendation for rational decision-making is: before you announce the decision, consider all objective aspects, but sleep on it first, and rely on your sense of intuition (trust your gut-feeling);
  • Finally, consider the citation:
“Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.”Albert Einstein(?)

How do you suggest to format the subjective conclusions in a report? Could we find a way “monetise” the result, adjusting the value of each offer? Please, post your ideas in the comments area.

*Suggested reading: “Decision by Objectives: How to Convince Others That You are Right”, by Ernest H Forman and Mary Ann Selly.

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Objetividade & Subjetividade em Licitações

O Problema

Ao preparar um processo complexo de seleção de fornecedores, é importante elaborar uma metodologia para avaliação de ofertas. Como balancear critérios objetivos e subjetivos?

Apesar de existirem requisitos rigorosos e objetivos, o conceito de avaliação implica a existência de um forte componente subjetivo. Subjetividade, neste caso, refere-se às opiniões pessoais, sentimentos e perspectivas que influenciam o processo para a tomada de decisão.

Explicando a Complexidade

Atualmente, é comum atribuir decisões ruins à subjetividade. Algumas pessoas parecem confundir os conceitos: afirmar que objetivo é correto; que subjetivo é incorreto. Examinando o problema, é útil analisar as seguintes afirmações:

  • A subjetividade está presente não só durante a análise das propostas, mas desde a preparação dos requisitos e do processo de avaliação;
  • A abordagem quantitativa é normalmente associada à objetividade, enquanto o aspecto qualitativo é comumente vinculado à subjetividade;
  • É fácil quantificar objetivamente e comparar o desempenho ofertado com os requisitos, enquanto que é subjetivo avaliar como as diferenças entre duas ofertas irá afetar a consecução dos objetivos;
  • Na maioria das ocasiões, não há relação direta entre números e resultados e, por exemplo, uma empresa pode aumentar as vendas 100% com uma redução de preço de apenas 20%;
  • Riscos, ameaças e oportunidades externas são muito difíceis de prever de forma numérica, factual ou objetiva.

Como Proceder

Devido à combinação dos aspectos subjetivos e objetivos envolvidos em cada processo de aquisição, o uso de metodologias de decisão multicritérios deve ser considerado. Especialmente quando se buscam aquisições de alto valor ou estratégicas, um processo de tomada de decisão racional é fundamental para escolher a melhor solução, equipamento ou fornecedor.

Existem muitas metodologias bem desenvolvidas que podem (e devem) ser adaptadas a cada projeto de aquisição. Entre uma dúzia de alternativas, uma das mais interessantes é a metodologia AHP* – Analytical Hierarchy Process (Processo Analítico Hierárquico) – que se adapta bem às situações de concorrência muito complexas.

Conclusões

  • Apesar do clamor por uma tomada de decisão objetiva, devemos lembrar que requisitos mandatórios e procedimentos rígidos não criam uma avaliação objetiva;
  • Criar um processo de seleção é apenas uma maneira de controlar e estabelecer limites para avaliações subjetivas;
  • A subjetividade é inerente a qualquer avaliação, razão pela qual a recomendação para a tomada de decisão racional é: antes de anunciar a decisão, considere todos os aspectos objetivos, mas deixe para anunciar no dia seguinte (“sleep on it first”) e confie no seu senso de intuição (“trust your gut-feeling”);
  • Finalmente, considere a citação:
“Nem tudo que tem valor pode ser quantificado, e nem tudo que pode ser quantificado tem valor.”Albert Einstein(?)

Como você sugere formatar as conclusões subjetivas em um relatório? Podemos encontrar uma maneira de “monetizar” o resultado, ajustando o valor de cada oferta? Por favor, publique suas ideias na área de comentários.

*Leitura sugerida: “Decisão por objetivos: como convencer os outros que você está certo”, por Ernest H Forman and Mary Ann Selly.

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Bottom-up Leadership

Rogerio Bonatto Creative Thinking, Organisational Development, Project Management 3 Comments

Bottom-up leadership goes beyond influencing

 

Literature gives large space to traditional top-down (hierarchical) leadership, followed by lateral (peer to peer) leadership. Few authors briefly refer to concepts such as self-leadership and bottom-up leadership.

When discussing upward leadership, most authors suggest a humble position, citing: collaboration, influencing or even “green” leadership. This kind of approach is not very useful when we need the projects approved, the solution implemented, the things done in due time.

Creating trust is the most important condition for successful leadership. The immediate problem is that building trust requires time, extensive relationship and successful previous experiences. Other supportive conditions to effective leadership are power and authority, which are normally associated with hierarchical leadership. How to build power and authority in a bottom-up environment?

Exercise Technical Authority

Based on more than a decade working (and trying to sell ideas) as a Project Manager in a highly hierarchical institution – the Brazilian Air Force – I can assure that the power that derives from the technical authority is significant. I remember that, when presenting the suggested winner of an international bidding, I entered the meeting room with a whole set of documents (hundreds of pages). It was interesting to observe the attendants assuming that the suggestion would be supported by a huge amount of information and analysis. A well-prepared technical report, followed by a convincing presentation is powerful. Only in rare occasions the authorities or high-level stakeholders would have the knowledge, the will or the expertise to repel a technical proposal presented by a programme manager, experts or reliable advisers. The most common situation is that the decision-maker would stick to the suggested solution, feeling comfortable to decide. But, what if the bottom-up leader expects to face a stubborn boss or director?

Encourage reflective thinking

In such case, presenting a complete and structured solution will not succeed. We can found an answer in the following definition of leadership:

“Leadership is the art of getting someone else to do something you want to be done because he wants to do it.” Dwight D. Eisenhower

Present the know facts, internal strengths and weaknesses, external opportunities and threats, benefits and costs; everything the decision-maker needs to build his opinion. In other words, make the high-level stakeholder think it is his idea. Based on the information you have just given, the authority will decide, favouring the option he now wants. You will not receive the credits for being the author of the strategy (no credits would be attributed if the idea were simply discarded), but there will be a significant contribution to the success of the project and the company/institution.

Conclusion

Finally, we can consider that bottom-up leadership is a natural path to innovation, due to the fact that high-level stakeholders, contrary to their speech, prioritise the maintenance of the “status quo”. I believe that true leaders should support upward leadership, for the reason that…

“Leaders don’t create followers.
They create more leaders.
Tom Peters

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A liderança ascendente vai além de influenciar

 

A literatura dá grande espaço para a liderança tradicional (hierárquica), seguida de liderança lateral (entre seus pares). Poucos autores referem-se brevemente a conceitos como auto-liderança e liderança ascendente.

Ao discutir a liderança ascendente, a maioria dos autores sugere uma posição humilde, citando: colaboração, influência ou mesmo liderança “verde”. Esse tipo de abordagem não é muito útil quando precisamos que os projetos sejam aprovados, as soluções implementadas, as tarefas cumpridas no devido tempo.

Criar a confiança é a condição mais importante para uma liderança bem-sucedida. O problema imediato é que conquistar confiança requer tempo, relacionamento intenso e experiências anteriores de sucesso. Outras condições que suportam uma liderança efetiva são o poder e a autoridade, que normalmente já estão associados à liderança hierárquica. Como construir ambiente de poder e autoridade de baixo para cima?

Exerça autoridade técnica

Com base em mais de uma década de trabalho (e tentando vender idéias) como Gerente de Projeto em uma instituição altamente hierárquica – a Força Aérea Brasileira – posso assegurar que o poder que deriva da autoridade técnica é significativo. Lembro-me quando, ao recomendar o vencedor de uma licitação internacional, entrei na sala de reuniões com todo um conjunto de documentos (centenas de páginas). Foi interessante observar os participantes assumindo imediatamente que a solução estaria apoiada por uma enorme quantidade de informações e análises. Um relatório técnico bem preparado, seguido de uma apresentação convincente, é poderoso. Apenas em raras ocasiões, as autoridades ou os profissionais de alto escalão teriam o conhecimento, a coragem ou a experiência para desconsiderar propostas técnicas apresentadas por gerentes de programas, especialistas ou conselheiros confiáveis. A situação mais comum é que o decisor venha aderir à solução sugerida, sentindo-se à vontade para decidir. Mas, e se o líder subordinado vier a enfrentar um chefe ou diretor obstinado?

Incentive o pensamento reflexivo

Nesse caso, a apresentação de uma solução completa e estruturada não terá sucesso. Podemos encontrar uma resposta na seguinte definição de liderança:

“A liderança é a arte de fazer com que alguém faça algo que você quer fazer porque quer fazê-lo” Dwight D. Eisenhower

Apresente os fatos conhecidos, forças e fraquezas internas, oportunidades e ameaças externas, benefícios e custos; tudo o que o decisor precisa para construir sua opinião. Em outras palavras, faça os decisores estratégicos pensarem que é idéia deles. Com base nas informações que você terá fornecido, uma autoridade decidirá pela opção que passou a desejar. Você não terá os créditos por ser o autor da estratégia (também não haveria crédito se a ideia fosse simplesmente descartada), mas terá contribuído para o sucesso do projeto e da empresa/instituição.

Conclusão

Finalmente, podemos considerar que a liderança ascendente é um caminho natural para a inovação, pois os níveis mais altos, apesar dos discursos inovadores, priorizam a manutenção do “status quo”. Acredito que líderes verdadeiros devem apoiar a liderança ascendente, pelo motivo de que …

“Os líderes não criam seguidores.
Eles criam mais líderes.
Tom Peters

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